[도전111] 체인지 몬스터 - 지니 다니엘 덕

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체인지 몬스터

 

 

저자	지니 다니엘 덕
출판사	더난출판
작성자
읽은 기간	2009년 2월

 

도전111-사내필독서 읽기 열여섯번째 독후감입니다.

 

1.     내용 요약

 

2007년에 한 번 읽고, 올해 도전 과제 덕분에 다시 읽게 되었다. 수많은 경영 관련 서적들 가운데 어쩌면 그리 이론적이지(?) 않은, 매우 정성적인 내용을 다루고 있는 책에 속한다. 경영이론이나 원칙, 기준 등을 체계적으로 설명하고 주장하기보다는, 저자가 소개하는 구체적인 사례에 근거해서, 기업이 당면한 변화 단계를 거치게 되고, 각 단계별로 발생하는 다양한 현상들, 리더들이 갖추어야 하는 태도나 올바른 대응방안들을 다채롭게 소개하고 있다. 그래서인가, 글의 전체적인 내용들이 상당히 부드럽게 구성되어 있으나, 어떤 측면에서는 자극이 부족하다. 즉, 읽는데 나름 수긍이 되는 내용이 많기는 하지만, 어떤 감동이나 깨달음이나 놀라움을 주지는 못한다. 사실, 읽어가는 데에 다소간 지루한 감이 없지는 않다.

 

이 책에서는 저자가 서문에서도 여러 번 언급하지만, 조직의 구성원들이 갖게 되는 이런 저런 감정적인 상태나 분위기, 불안감 등의 정서적인 요인들 역시 관리해야 하며, 그 관리 활동이 매우 필수적이라는 것이 주된 주장이다.

 

읽는이의 입장에서는 다소 피부에 와닿지 않는 경향이 있는데, 이는 아마도 사례 자체가 국외 사례이고, 우리사와 다른 생산이나 제조 영역의 사례이며, 책에서 언급한 류의 경험을 겪어보지 못했기 때문에 실감하기 어렵지 않은가 싶다. 오히려 그렇기 때문에 경험해보지 못한 변화에 효과적으로 대응하기 위해서 이런 학습과 공부가 필요한 것이기도 하다. 책에서 언급하고 있는 변화는 매우 자극적이고 큰 규모인지라 피해갈 수 없는 변화로 매우 직관적으로 이해할 수 있는 반면, 우리가 흔히 접하거나 의도해야 하는 변화들은 마음만 살짝 따로 먹으면 피하거나 잊어버릴 수 있는 류의 변화들이다. 하지만 이런 소규모 변화 역시 저자가 언급하고 있는 변화가 크게 다르지 않으며, 작은 승부에서 쌓은 경험을 통해, 큰 승부를 잘할 수 있다라고 본다면, 소홀히 지나가거나 피해서는 안되는 변화이기도 하다.

 

우리 회사 역시, 코스닥 상장 이후 전체적인 경기 불안, 다른 사업 영역으로의 기회 확장, 현재 우리사가 참여하고 있는 시장에서 비롯되는 변화와 불안감, 회사 규모의 성장에 따른 또 다른 변화들과 같이 인지하기 쉽지 않지만, 반드시 겪을 수 밖에 없는 변화들에 당면하고 있는 것이 현실이다. 회사를 운영하는 경영진 뿐만 아니라, 실무를 담당하고 조직원들과 함께 활동하는 중간리더들 역시 다가오는 변화에 효과적으로 대응하기 위한 몸과 마음, 그리고 태도를 갖추어야 하는 것은 엄연한 현실임을 잊지 말아야 겠다.

 

책 자체의 전개 방식은 일반적인 변화 발전 단계를 정의하고 있고, 이를 구체적인 사례를 통해서 설명하고 있다. 저자가 주장하고 있는 일반적인 변화 발전 단계를 요약하면,

 

1.     침체기 – 변화에 대한 필요가 잠재되어 있는 시기. 기업의 성장은 담보되지 못하는 상태 진입

2.     준비기 – 변화에 대한 필요가 인식되어, 변화를 추진하기로 결정하는 순간 시작. 합병이나 인수 등의 변화에 대한 의사결정이 발표된 직후.

3.     실행기 – 변화가 실행되고, 이에 대한 각종 반응들이 드러나는 시기

4.     결정기 – 변화를 위해 수행된 각종 노력들의 결과가 드러나는 시기

5.     결실기 – 변화를 위해 수행된 각종 고생과 노력들이 보상을 받는 시기. 이후 기업은 변화된 체계로 운영됨

 

 

 

p29

나는 변화의 감정적 측면이 그냥 중요한 정도가 아니라 '필사적으로' 중요하다는 분명한 확신을 갖게 되었다. 리더가 감정적 데이터를 모두 동원한다고 해도 하나의 기업을 제대로 변화시킬 수는 없다. 조직을 변화시킨다는 것은 본질적으로 감정적이고 인간적인 과정이다. 내가 말하는 '감정'이라는 단어는 그저 잠시 스쳐가는 기분이나 표면상의 느낌을 의미하는 것이 아니다. 두려움, 호기심, 탈진, 충성심, 집착, 우울, 낙관, 분노, 폭로, 기쁜, 사랑 등 온갖 감정상의 중요한 상태들을 포괄하는 것이다.

 

p31

성공적인 변화에 필요한 세 가지 핵심요소

1. 전략 - 자신이 가고 있는 방향에 대한 강력한 믿음. 전략은 반드시 소리내어 표현되어야 하며, 그 실천은 한 치의 흔들림도 없어야 한다. 전략을 더욱 분명하게 표현하면 할수록 이해하기도 쉬워지고 행동으로 옮기기도 쉬워진다.

2. 실행 - 바림직하고 기본적인 경영. 성공적인 변화가 이루어지기 위해서는 조직이 안정적일 때, '정상적으로' 운영되던 때와 똑같이 올바른 경영이 필요하다. 그러나 조직이 급격한 변화의 과정을 거치고 있을수록 바람직한 경영은 더욱더 절대적인 필수 요건으로 부각된다.

3. 변화관리 - 몬스터를 다스리기 위해서는 변화 속에 내재된 감정적, 행동적 문제들을 민감하게 포착할 수 있어야 하고, 즐거운 마음으로 그런 문제에 대처할 수 있어야 한다.

 

p53

실행기에는 직원들에게 전체적인 계획을 설명하고, 반드시 성공할 수 있다는 믿음을 심어주며, 구체적인 업무에 적극적으로 참여할 수 있도록 동기를 부여하고, 모든 업무가 적절히 수행될 수 있도록 함께 노력하는 것이 리더의 역할이다. 그러나 불행하게도 대부분의 간부나 관리자들은 명쾌한 계획을 수립하는 것으로 자신의 역할이 끝났다고 생각한다.

 

p78

침체기에 빠진 기업이 여러 종류의 변화 프로그램을 시도하다가 지속적인 결과를 얻는 데 실패하게 되면, 두 가지 치명적인 결과가 발생한다. 첫째는 경영진이 신뢰를 상실한다는 점이고, 둘째는 나머지 직원들이 변화에 대한 내성을 키우게 된다는 점이다.

 

p90

반면 위기를 자각한 리더들은 그것이 설령 여러 측면에 걸쳐 복합적인 것이라 할지라도 즉시 대처할 수 있다. 앞으로 나아갈 것인가를 둘러싼 논쟁에서 어느 기업의 대표는 이렇게 말했다. "잠시 멈추고 생각을 해 봅시다. 우리 모두 손을 쓰기에는 사태가 너무 복잡하다는 결론을 내리기 전에, 두 가지 생각해 볼 점이 있습니다. 첫째, 우리는 목표의 명확성, 자원, 시기, 지도력 등등 많은 요인들을 통제할 수 있습니다. 얼마든지 이러한 부분들이 제대로 돌아가도록 만들 수 있다는 이야기입니다. 둘째, 만약 우리가 변화를 통해 앞으로 나아가지 않는다면 이 회사가 어떻게 될 거라고 생각합니까 ?" 그의 이런 솔직한 태도가 논쟁의 분위기를 바꿔 놓았고, 목표를 향한 임원들의 헌신적인 노력을 이끌어낼 수 있었다.

 

p101

그러나 사람들에게 변화의 필요성을 인식시키기 위해 위기의식을 조장하는 것은 대단히 위험한 방법이다. 간부들이 절실한 위기의식을 느끼기 전까지 움직이려 들지 않는다면, 조직 내에서 신뢰를 잃을 것이 뻔하다. 직원들은 위기가 닥칠 만큼 회사를 깊은 침체의 늪으로 밀어 넣은 것이 바로 그 간부들이라고 생각하기 때문이다.

 

p115

회사 바깥에 있는 사람들에게 던져보아야 할 질문

- 우리와 함께 일하는 것에 만족하십니까 ? 만약 만족스럽다면, 이유는 무엇입니까 ? 만약 만족스럽지 않다면, 그 이유는 무엇입니까 ?

- 우리의 제품이나 서비스가 당신의 사업을 건실하게 키워가는 데 도움이 된다고 생각합니까 ?

- 우리의 경쟁업체들도 우리와 비슷한 매력을 갖고 있습니까, 아니면 우리만의 독특한 매력이 있습니까 ?

- 지난 0달 0년 동안 귀하와 우리의 관계는 어떻게 변화했습니까 ?

- 우리 기업이 개선할 점 한 가지를 지적한다면 그것이 무엇이라고 생각합니까 ?

- 귀하는 동료나 친구에게 우리 회사를 어떻게 소개합니까 ?

- 귀하가 가장 바람직하게 생각하는 협력사관계와 우리관계를 비교해볼 때 어떤 차이점이 있습니까 ?

 

p154

준비기를 맞이한 리더의 임무

1. 경영진은 비전과 전략에 대한 확고한 태도와 의지를 가져야 한다.

2. 비전을 구체화하고 전체적인 계획을 상세하게 수립함으로써 다른 사람들도 충분히 이해하고 실천할 수 있도록 해야 한다.

3. 현상에 대한 건전한 불만과 변화에 대한 진정한 의지가 직원들 사이에 퍼져나가야 한다. 앞으로 어떤 일이 벌어질 것인지, 어떤 성과를 거둘 수 있을지에 대한 적절한 기대감을 가질 수 있어야 한다.

 

p109

행동계약 - 나 스스로 변하고자 할때 스스로 물어야할 질문들

1. 나는 어떤 행동을 시작하거나 중단하거나 혹은 바꾸고자 하는까 ?

2. 내가 구체적으로 하고자 하는 것은 무엇인가 ?

3. 사람들에게 내 결심을 알릴 것인가 ?

4. 자신과의 약속을 어떻게 파기할 것인가 ?

5. 나에게 무슨 결과가 돌아올 것인가 ?

 

p183

변화의 영역 - 비즈니스 모델, 전략, 조직 구조, 핵심 프로세스, 경영진, 공장 및 설비의 통합, 인력의 감축, IT 시스템의 합리화

 

p198

준비-의지-역량 평가(RWA, Ready-Willing-Able) - 변화에 대한 조직의 성향을 평가하기 위한 도구

1. 변화준비 - 조직은 변화가 필요하다는 사실을 이해하고 있는가 ? 직원들은 자신들의 회사가 직면하고 있는 외부로부터의 압박감을 인식하고 있는가 ? 그들은 현재 조직의 성과가 부진하다는 사실을 이해하고 있는가 ?

2. 변화의지 - 직원들은 기꺼이 변화를 시도할 만큼 현실에 대한 불만과 미래에 대한 우려를 느끼고 있는가 ? 변화를 위해서는 무엇이 필요하며, 어떤 능력을 개발해야 하는지 알고 있는가 ? 그들은 경영진이 마련한 계획의 타당성을 인정하고 자신감을 가지고 있는가 ?

3. 변화역량 - 직원들은 조직이 변화에 필요한 기술과 도구를 확보하고 있다는 믿음을 가지고 있는가 ? 그들은 변화에 필요한 개인적인 자질을 갖추고 있는가 ? 그들은 경영진이 변화를 이끌고 갈 의지와 기술을 가지고 있다고 생각하는가 ?

 

p217

커뮤니케이션은 변화 곡선의 모든 국면에서 가장 핵심적인 역할을 하는 변화 프로세스의 한 부분이며, 준비 기간 동안 커뮤니케이션의 채널을 활짝 열어놓는 것은 누구도 무시할 수 없는 철칙에 속한다. 이러한 채널을 구축하고, 적절한 조건을 설정하며, 모든 리더들이 커뮤니케이션 프로세스에 참여하도록 만들기 위해서는 시간이 필요하다. 실행 국면으로 접어들었을 때는 이미 커뮤니케이션 프로세스가 완전히 제 궤도에 올라 있어 사람들이 손쉽게 서로 대화를 나눌 수 있어야 한다.

 

p225

리더들이 조직을 운영하는 일에 전념하다 보면 커뮤니케이션의 중요성을 제대로 파악하지 못하게 되는 경우가 많다. 그들이 내놓은 정보의 양은 너무 적고, 그나마 시기도 너무 느리다. 한 가지 분명하게 기억해야 할 것은, 사람들은 여기저기 흩어진 정보를 가능한 모든 방법을 동원해서 어떻게든 연결시키려 한다는 사실이다. 리더와의 원활한 커뮤니케이션이 이루어지지 않는 조직은 다른 곳에서 갈증을 해소하려 할 테지만, 그렇게 해서 얻은 정보가 사실인지 아닌지에 대해서는 크게 신경쓰지 않는다. 리더의 침묵은 대화를 중단시킨다. 그것은 그 리더가 진정한 의미의 대화에 참여하지 못하고 있다는 의미이다.

이다.

 

p274

자신이 해야 할 일을 정확하게 이해하고 왜 그런 일이 필요하며 그 결과는 어떻게 나타날 것인지를 파악할 때까지는 조직 내의 모든 구성원들이 변화에 적극적으로 동참할 수 없다는 점이다. 이해의 부족이나 신념의 충돌은 자칫 저항을 불러올 지도 모른다.

 

 

분명히 이 책은 읽기에 녹록한 책은 아니다. 하지만, 만일 조직이 어떤 변화를 해야 하는 시점이라면, 단계 단계별로 어떤 활동을 해야 하며, 어떤 감정을 제어해야 하고, 조직원들에게 어떻게 대응해야 하는지 등을 충분히 참조할 수 있도록 할 만한다.

 

 

2.     개인적 감상

 

앞으로 우리 회사가 어떤 변화를 겪어가게 될지는 명확하지는 않다. 하지만, 분명한 것은 변화를겪어야 하고, 겪어야만 한다는 점이다. 기업은 변화를 통해 다시금 성장할 수 있는 기회와 동력을 얻게 마련이다. 아무런 변화와 노력 없이 꾸준히 성장할 수 있으리라는 안심과 오해는 이제 버려야 하겠다. 조직원 역시 당면하게될 변화를 대비해야 하며, 일면 즐길 수 있는 자세와 태도를 갖추어야 할 시기이다.

 

변화를 즐길 수 있는 자는, 결국 성장/발전하는 조직에서 중요한 위치와 역할을 하게 될 것이라 믿어 의심치 않는다.

 

사실 이 책을 지난 번에 읽었을 때에는, 우리 회사에게 닥쳐올 변화라는 측면보다는, 우리 회사가 고객사에서 수행하는 컨설팅과 관련하여어 변화관리 활동 측면을 중심으로 읽었던 것으로 기억된다. 책을 읽을 때 마다 나 자신을 둘러싼 환경이 변화해서 인지, 이번에는 주로 우리 회사에 대해서 생각하게 되는 기회가 되었다.

 

 

3.     업무 적용 제언

 

사실, 업무에 적용할 수 있는 어떤 내용은 아니다. 업무에 적용키 위해 변화를 일으켜야 되는 것은 아니며, 오히여 우리가 당면하게될 변화 시점에 잘 활용할 수 있도록 이 책 뿐만 아니라, 관련된 서적들을 섭렵하고, 학습하는 것이 선행되어야 하리라 생각된다.

 

다만, 책 내용에 언급된 몇몇가지 리더에 관련된 여러가지 이야기들은 충분히 참조할만하며, 특히나 조직원들의 감정과 분위기와 같은 정서적 요인을 반드시 고려해야 한다는 점과, 적절한 커뮤니케이션 수단과 방법에 대해서 깊이 고민해야 한다는 점 등은 반드시 조직 안에서 운영되어야 할 고민이라 판단된다. 조직 내에서의 재미있고, 효과적인 커뮤니케이션 채널을 다양하게 구성하고 가동시키는 작업, 그리고 그 커뮤니케이션을 통해 인터랙티브한 의사소통이 발생하도록 해야 하겠다. (심각히 고민중이다.)

 

4.     맺는 말

 

도전 111 과제의 마지막 책으로 읽게 되었다. 과연 그 동안 16권 아니 18권의 책을 읽어가면서 무엇을 얻을 수 있었을까 ? 목적의식적으로 책을 읽겠다는 것은 어쩌면 너무 형식적이라는 생각이 없지는 않지만, 이번 기회를 통해서 내 스스로가 가졌던 독서 패턴이나 책을 고르는 취향 같은 것들에 다소 개선이 있었다. 나름 소중한 기회였다고 판단되며, 앞으로 몇 년 후에 다시 한번 시도해야 하겠다.