[도전111] 성장과 혁신

본 게시물은 도서를 읽고, 개인적인 소감과 비평을 기록하고자 하는 비영리 목적으로 작성되었습니다. 해당 글이 저자 또는 관련자의 저작권을 침해하고자 하는 의사는 없으며, 만일 그런 부분이 존재한다면 자체적으로 수정, 블라인드, 삭제 처리하겠으니 상세히 알려주시길 바랍니다.

성장과 혁신

 

 

저자	클레이튼 M. 크리스텐슨, 마이크 E. 레이너
출판사	세종서적
작성자
읽은 기간	2008년 10월

 

도전111-사내필독서 읽기 열번째 독후감입니다.

 

1.     내용 요약

 

일단 쉽게 읽혀지지는 않는 책이다. Harvard Business School 시리즈 중의 한 권이며, “성공기업의딜레마” 라는 책과 상호 연관되어 있다. 저자는 이 책을 통해서, 어느 정도 성공한 기업일지라도 지속적인 혁신과 성장 없이는 시장에서 생존하기 어렵다는 점을 이야기 하고 있으며, 그 혁신 역시도 존속적 혁신과 파괴적 혁신으로 구분하여 설명하고 있다. 궁극적으로, 파괴적 혁신의 필요성과 가능성에 대한 접근이라고 보면 된다. 존속적 혁신을 통해서 얻을 수 있는 것이 분명 존재하지만, 존속적 혁신이 기업의 지속가능 성장을 담보할 수 없다는 사례와 분석을 통해서, 파괴적 혁신의 필요성을 논증하는 것이다.

 

과연 기존 기업들 – 어느 정도의 포지션을 갖고 있으며, 나름대로 성공했다라고 판단되는 – 이 새롭게 성장하고 있는 파괴적 기업들과 시장에 대응하기 위해 어떻게 해야 하는지는 사실, 목차에 적절하게 표현되어 있다. 바로 이 목차가 기존 기업들이 새로운 혁신 – 특히, 파괴적 혁신 – 을 수행해내기 위한 전략이자 지침이다.

 

l  “니즈”가 아니라 “행동”에 주목하라.

l  소비하지 않는 고객에게 눈을 돌려라.

l  “현재”가 아닌 “미래”의 역량에 집중하라.

l  혁신을 통해 범용화의 늪을 탈출하라.

l  똑똑한 “인재”보다 적합한 “경험”에 집중하라.

l  “예측”이 아닌 “발견”을 지향하라.

l  작게 신속히 추진하여 성과를 가시화하라

 

책 내용에 언급된 많은 내용들 가운데, 주의 깊게 읽어야 하는 항목들을 중심으로 몇 가지를 원문 그대로 요약하여 기술하면 다음과 같다.

 

 

 

가치 네트워크(Value Network) – 기업이 특정 고객층의 공통된 니즈에 수익성 있게 대응하기 위해 공급업체나 유통 협력업체들과 함께 비용구조와 운영 절차 및 작업을 구축하는 전후관계를 말한다. 가치 네트워크 내에서 각 기업의 경쟁전략, 특히 그 기업의 비용구조와 시장 및 고객선택은 기술혁신의 경제적 가치에 대한 인식을 정의한다. 그리고 이런 인식은 파괴적 혁신 또는 존속적 혁신을 통해 기업이 경험하게 될 보상과 위험을 결정한다.

 

신시장 중심의 파괴적 기술 – 우리는 신시장(New Market) 파괴적 기술이 “비소비(Non-consumption)와 경쟁한다고 말한다. … 신시장 파과적 기술 제품이 직면한 도전은 새로운 가치 네트워크를 구축하는 것이다. 이때 극복 대상은 기존 기업이 아니라 비소비다. … 비록 신시장 파괴적 기술이 처음에는 단일한 가치 네트워크에서 비소비와 경쟁하지만 성능이 향상됨에 따라 궁극적으로 고객들은 최초의 가치 네트워크에서 새로운 가치 네트워크로 점차 옮겨가게 되었다. 파괴적 기술은 주류 시장을 침범하지 않는다. 그 대신 주류 가치 네트워크에서 새로운 가치 네트워크로 고객들을 유도하고, 고객들은 신제품 사용이 더 편리하다는 사실을 깨닫게 된다.

 

로우엔드 중심의 파괴적 기술 – 최초 또는 주류 가치 네트워크의 로우엔드에 뿌리내린 파괴적 기술을 우리는 로우엔드 파괴적 기술이라 부른다. … 신시장 파괴적 기술은 기존 기업으로 하여금 공격자들을 무시하도록 유도한다. 그리고 로우엔드 파괴적 기술은 기존 기업으로 하여금 공격을 회피하도록 유도한다. … 대부분의 파괴적 기술은 … 신시장과 로우엔드 접근방식을 결합한 혼합형이다.

 

파괴적 혁신의 발판을 확인하는 것은 사람들 – 미래의 고객들 – 이 실생활에서 원하는 특정 행동과의 관련성을 의미한다. 문제는 신제품을 위한 사업을 시도하면서 경영자들이 자신이 지각하는 기회의 수량화를 강요받는다는 것이다. 흔히 이런 경우에 제품특성 혹은 특정 소비자층의 인구통계학적.사이코그래픽스적 특성을 기반으로 이용가능한 데이터가 사전에 준비된다. 하지만 고객들이 정말 필요로 하는 것과 제품개발에서 활용되는 데이터 간의 차이가 대다수 기업들의 혁신을 실체가 없는 목표로 이끌고 만다. 이렇듯 고객이 원하는 행동을 확인하는 작업이 혁신의 발판을 발견하는 작업보다 훨씬 중요하다. 오로지 고객의 특정 행동과 제품개발이 지속적인 관계를 형성할 때에만 고객들이 그 용도를 알고 있는 목적 브랜드를 창출할 때에만 파괴적 제품들이 비로소 성장궤도에 머물 수 있기 때문이다.

 

비소비로부터 성장을 끌어내기

- 타깃 고객들은 자신이 원하는 행동을 하고 싶어한다. 하지만 돈이나 기술 부족 때문에 그들은 간단하고 저렴한 해결책도 감당할 수 없다.

- 이런 고객들은 파괴적 제품과 비소비를 비교할 것이다. 그 결과 그들은 최초의 가치 네트워크에서 심층적인 전문지식을 갖춘 현재의 사용자들이 고가로 이용할 수 있는 다른 제품들처럼 성능이 좋지 않더라도 기꺼이 파괴적 혁신제품을 구입한다. 신시장 고객들에게 즐거움을 안겨주는 데 필요한 성능 장벽은 그리 높지 않다.

- 파과적 혁신을 가능케하는 기술은 복잡할 수 있다. 하지만 파과적 혁신기업들은 아주 간단하고 편리한 제품의 구입과 사용에 그 기술을 활용하고 있다. 사람들로 하여금 적은 돈으로 소비를 시작하게 함으로써 새로운 성장을 창출하는 것은 “단순함”이다.

- 파괴적 혁신은 완전히 새로운 가치 네트워크를 창출한다. 일반적으로 신규 소비자들은 새로운 채널을 통해 제품을 구입하며 새로운 현장에서 그 제품을 이용한다.

 

기득권자인 기존 기업들에게는 당면한 딜레마이지만 이와 대조적으로 신생기업들에게는 골치 아픈 문제가 아니다. 그들에게 파괴적 혁신은 순수한 기회일 뿐이다. 기존 기업들은 파괴적 기술을 억지로 주류 시장에 편입시키려 하는 반면, 신생기업들은 신시장에서 기회를 모색한다. 하지만 이런 인식 차이에 대한 이해가 해법의 실마리가 된다. 일단 최고 경영자들이 파괴를 검토하기 위해 명확한 권한과 책임을 부여하게 되면, 파괴적 혁신을 ‘순수한 기회’로 간주하는 독립된 조직이 그것의 상업화를 책임질 필요가 있다.

 

… 그래도 희망은 있어 보인다. 범용화에 관한 우리의 연구에서 가장 흥미로운 부분은 범용화가 가치사슬상의 어딘가에서 작용할 때마다 탈범용화라는 상반된 과정도 가치 네트워크상의 어딘가에서 작용한다는 점이다. 범용화가 차별성을 잃어 기업의 수익성을 파괴하는 반면, 탈범용화는 잠재적으로 엄청난 부를 창출할 수 있는 기회를 준다. 이런 과정의 상반성은 파괴의 새로운 물결이 한 산업을 휩쓸고 지나가면서 차별화의 근간이 가치 네트워크상의 한 지점에 표지셔닝하는 기업들에게서 주로 이런 상황이 발생한다.

 

많은 경영자들이 사용하는 핵심역향(Core Competence)은 위험하리만치 내부지향적 개념이다. “경쟁력은 기업 입장에서 기업이 잘할 수 있는 일을 하는 것이 아니라, 고객이 추구하는 가치를 제공하는 일을 하는 것이다.” 그리고 경쟁기반이 변화하는 와중에 경쟁력을 유지하려면 과거의 영광에 집착하는 대신 새로운 것을 배우는 자발성과 능력을 키워야 한다. 기존 기업들의 과제는 누군가가 새롭고 더 빠른 배를 만드는 동안 배를 해체하여 물 속에 버리는 것이 아니라 망망대해에서 배를 다시 만드는 것이다.

 

단순히 올바른 전략 소유를 모색하는 것만으로는 충분치 않다. 핵심은 전략이 개발되는 과정을 운영하는 것이다. 전략적 사안들은 두 가지 상황 – 의도적 상황과 즉흥적 상황 – 을 통해 자원 할당과정으로 진입한다. 존속적 혁신과 로우엔드 파괴 환경에서는 의도적으로 고안되어 실행되는 전략이 경쟁력을 갖는다. 반면 신시장 파괴의 초기단계에서는 전략의 세부사항들을 올바르게 정하는 것이 거의 불가능에 가깝다. 이런 환경에서 경영자들은 전략을 집행하는 대신 존속 가능한 전력이 도출될 수 있는 과정을 실행에 옮겨야 한다.

전략 형성 과정에서 경영자들은 세 가지 측면에서 영향력을 발휘한다. 첫 번째는 비용구조 또는 가치를 관리하는 것이다. 그럼으로써 이상적인 고객들이 주문하는 파괴적 제품에 우선권을 부여할 수 있다. 두번째는 발견 지향 기획, 즉 효과 있는 것에 대한 배움을 촉진하는 학습과정이다. 세번째는 의도적.즉흥적 전략과정이 기업 내 각각의 사업이 처한 적절한 환경을 따라야 한다는 것을 명확히 밝히는 것이다. 이것은 대부분의 경영자들이 극복하기 어려운 도전이자 기존 기업들의 혁신을 실패로 몰아가는 가장 중요한 요소 중 하나다.

 

n  핵심사업이 아직 건전할 때, 즉 성장을 위해 인내할 수 있고 재정 성과의 신호가 필요하지 않을 때 정기적으로 새로운 성장사업을 출범시켜라.

n  기업이 점점 커지면서, 조직단위들 내에서 계속해서 성장사업을 출범시키는 결정을 내리도록 사업단위들을 분할하라. 이런 조직단위들은 작은 기회들에 투자하여 이익을 얻을 만큼 작기 때문에 성장을 위해 인내할 수 있다.

n  기존 사업의 수익을 이용하여 새로운 성장사업의 손실을 보전하는 것을 최소화하라. 수익을 위해 인내하지 말라. 기업의 핵심사업들이 어려워질 때에도 높은 잠재력을 가진 사업이 계속 필요한 자금을 확보할 수 있도록 보장하는 데에는 수익성만한 것이 없다.

 

신규 성장사업을 시작한다면 당신 뒤에 시계가 있다고 생각해야 한다. 문제는 이 시계가 당신의 사업이 계획대로 진행되느냐에 따라서가 아니라, 기업의 최종 성과가 건전한지에 따라 불규칙하게 똑딱거린다는 것이다. 수익이 건전할 때면 느긋하게 똑딱거린다. 하지만 수익이 악화되면 시계는 즉시 빠른 속도로 똑딱거리기 시작한다. 시계가 갑자기 12시를 친다면 당신의 신규사업은 확연히 눈에 보일 정도의 수익을 올려야 한다. 당신은 기업이 당면한 수익문제의 일부를 해결해야 한다. 아니면 단두대의 칼날이 떨어질 것이다. 이런 상황이 벌어지는 이유는 이사회와 회장이 핵심사업에 다시 초점을 맞추는 것 외에 달리 대안이 없기 때문이다.

 

성장엔진의 4가지 구성요소 - 첫째, 성장엔진은 재정적인 발전에 대응하기 보다는 ‘정책’을 통해 규칙적으로 운영되어야 한다. 이것은 기업이 견실하게 성장하는 동안 새로운 사업에 착수할 수 있게 하며, 새로운 사업이 지나치게 빨리 규모가 커지는 것을 방지한다. 둘째, 필요할 때 위로부터 조직을 이끄는 자신감과 권위를 가진 CEO나 다른 경영자들이 반드시 그런 시도를 이끌어야 한다. 이것은 특히 성공이 여전히 프로세스보다 자원에 더 의존하는 초기단계에서 중요하다. 셋째, 성장엔진은 작은 기업 수준의 그룹 – 발의자들과 형성자들 – 을 설립해야 한다. 이 그룹의 구성원들은 자금을 확보할 수 있는 파괴적 사업계획으로 아이디어를 구체화하기 위해 실용적이고 반복적인 시스템을 개발한다. 넷째, 성장엔진에는 파괴적 기회들을 확인하고 발의하고 구체화할 수 있도록 조직 전체 구성원들을 훈련시키고 재훈련시키기 위한 시스템이 포함된다.

 

최고 경영진은 혁신 관리에서 네 가지 역할을 담당해야 한다. 첫째, 조정 기능을 맡고 있는 프로세스가 존재하지 않는다면 적극적으로 조정역할과 결정을 담당해야 한다. 둘째, 팀이 새로운 패턴의 소통.조정.의사결정을 필요로 하는 과제에 직면해 있다면 기존 프로세스의 굴레에서 벗어나야 한다. 셋째, 조직 내에서 반복되는 활동과 결정이 발생한다면 경영자는 반드시 관련 직원들의 업무를 포괄해서 지휘하고 조정할 수 있는 프로세스를 개발해야 한다. 넷째, 파괴적 신성장사업의 반복적인 육성에는 기업 내부에 존재하는 동시복합적인 프로세스와 사업모델들의 구축과 관리가 수반되기 때문에 최고 경영진은 이런 조직들의 중간 지점에 서 있어야 한다. 새로운 성장사업에서 배운 유용한 정보가 핵심사업으로 흘러들어가고, 올바른 자원과 프로세스 및 가치가 항상 올바른 상황에 적용되도록 하기 위함이다.

 

 

2.     개인적 감상

 

우리 회사도 일련의 기업용 소프트웨어 제품군을 보유하고 있으며, 이 제품들이 각기 국내 시장에서 Top-tier 군에 속해, 나름대로의 브랜드와 위치를 차지하고 있음은 널리 알려져 있기도 하고, 또 그렇게 고객들에게 자랑하기도 한다. 현재의 우리 제품들이 과연 영원히 그런 위치에 있을 것이고, 우리가 원하는 회사의 성장 속도나 수준에 걸맞게 발전해줄 것이냐라는 물음에 대해서는 의문을 갖지 않을 수 없다.

 

우리회사 역시 꾸준히 새로운 시장과 제품에 대한 고민과 접근이 일어나야 하고, 그 결과로부터 기업의 성장과 혁신을 이끌어 내야 할 것이다. 그런 관점에서 이 책은, 과연 우리가 시장에 어떤 방식으로 우리 제품들을 내놓을 것이고, 또 내놓을 제품들을 기획하고 생산하는 데에 어떤 고민을 해야 하는지를 설명하고 있다. 우리의 경쟁자는 누구이며, 우리 제품과 시장을 파괴할 수 있는 영역은 어디에 있는가 ?

 

언제까지 우리 제품에 신버전이 개발될 것이고, 또 시장에서 적정 수준 이상의 수익을 보장해 줄것인지를 걱정해야 하는 시점이다. 우리 제품과 시장을 파괴할 수 있는 단초는 과연 어디에 있는 것이며, 지금 우리는 충분히 그 부분에 대해 고민하고 있는가를 의심해본다.

 

늘 새로운 서비스, 제품, 그리고 우리 고객들의 행동과 Needs를 면밀하게 바라보려고는 하지만, 우리 관점에서, 우리 입맛에 맞게 재단해서 이용하고 있는 것은 아닌지, 과연 고객이 우리 제품을 왜 구매하는지, 구매해서 어떻게 사용하는지, 아직 구매하지 않은 고객들은 과연 앞으로 어떤 제품에 구매의지를 표현할 것인지, 무엇이 우리 시장과 포지션을 파괴할 것인지.. 파괴한다면, 우리 스스로가 우리 시장과 포지션을 파괴해야 하는 것은 아닌지.. 마치 질레트의 면도기처럼 말이다.

 

심각하게 생각해볼 주제이다.

 

3.     업무 적용 제언

 

소위 우리는 우리 제품이 속한 시장을 가장 보편적인 분류나 우리 제품에 따라서 분류하는 데에익숙하다. 물론, 이런 분류는 우리 매출과 수익구조를 적절하게 파악하고 분석하고, 판단하기 위해 중요한 준거이며, 충분한 의미를 갖는다. 하지만, 이런 분류는 우리 자신의 편의를 위한 분류에 가깝다. 과연 우리 고객들이 이루고 있는 시장이 정말 그렇게 분류하는 것이 적합한지는 한번쯤 파악해보았으면 한다. 분류는 논리적인 영역이므로, 필요와 해석에 적합하게 여러가지 형태를 고민해볼 수 있지 않을까 싶다.

 

과연 우리 제품군을 선택하는 고객들은 어떤 행동과 Needs에서 해당 제품과 서비스를 선택하는 것일까 ? KM 을 이용해서 Portal 을 구성하는 고객은, 우리 제품 측면에서는 KMS의 영역으로 구분하지만 – 매출, 수익, 프로젝트를 파악하기 위해 - 사실 고객은 Portal로 인지하고 있는 것은 아닌가 ? 우리는 시장을 공공과 민간으로 크게 구분하고 있지만, 공공과 민간으로 구분하는 그 근거는 무엇일까 ? 오히려 대형/중형/소형으로서의 구분이 적합한 것은 아닐까 ? 대형 고객들이 원하는 행동과 중소형 고객이 원하는 행동이 나타내는 구분이 어쩌면 우리 시장과 제품을 바라볼 때 더 적합한 구분은 아닌가 ?

 

고객의 행동으로부터 한번쯤 고민하고, 분석해볼 필요가 있다고 본다. 그 행동과 Needs 에서 어쩌면 우리가 놓치고 있는 무언가가 파괴적으로 우리에게 다가올지도 모른다.

 

4.     맺는 말

 

두번째 읽었다. 도전 111 과제 때문에 읽기는 했으나, 첫번째 읽었을 때와는 완전히 다른 느낌이다. 오히려 더 강하게 다가왔다고 할까 ? 과연 우리 시장과 우리 제품에 대해서 얼마나 심도깊게 접근하고 있는지를 반성하게 해준다.

 

이제 회사는 한 단계 높은 성장을 이룩했다. 여기서 주저앉지 않으려면, 분명 어떤 터닝포인트가 필요하고, 그 기반에는 우리가 제공하고 있는 또는 제공하고자 하는 서비스와 제품에 기반할 수 밖에 없다. 그러면, 우리는 이제부터 보다 철저하게 우리 시장과 제품과 서비스를 고민해야 할 시점임에 틀림없다.