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본 블로그에 방문해주신 출판사로부터 제공받은 책입니다. 방명록/댓글을 통해서 책을 보내주신다기에 냉큼 받았습니다. 회사에서 나름대로 관리자 역할을 수행하고 있는 바, 늘 겪게되는 고민 중의 하나가 바로 평가더군요. 과연 팀원이나 후배직원들을 어떻게 평가해야 하고, 또 어떻게 그 결과를 반영해야 하는지 등은 매우 중요하고도 어려운 일입니다. 좋은 평가를 받은 분들은 좀더 여유롭겠지만, 부진한 평가를 받거나, 그 결과를 전달해야 하는 사람 입장은 나름 매우 불편하지요.
정말로, 근거가 있고 명쾌한 평가결과가 있다면 그도 쉬워지겠지만, 사실 회사의 업무나 성과라는 것들 상당히 미묘할 수 있는 것이고, 어떤 경우에는 매우 정치적일 수도 있는 것이므로, 사실 상당히 조심스럽고, 어려워해야 하는 일이기도 합니다.
이 책은 성과평가라는 분야에서 오랜 동안 컨설팅을 해온 저자의 글을 번역한 책입니다. 마치 어떤 학습지를 보는 듯한 구성으로 되어 있으며, 매우 건조한 스타일인지라 해당 영역 전문 종사자가 아닌 이상에는 사실 읽어가기에 녹록치 않은 것도 사실입니다. 다만, 책의 내용들이 성과평가라는 영역에 집중하고 있으며, 상당히 자잘한 목차로 구성되어 있기 때문에, 성과평가에 관심이 있는 분들은 필요한 부분들을 찾아서 참고는 할 수 있을거라 생각됩니다.
성과평가를 받거나, 결과를 취합하고, 최종 등급을 결정짓는 작업은 작업 자체는 그리 힘을 필요로 하지는 않지만, 그 전에 수많은 고민을 동반할 수 밖에 없습니다. 그 고민은 결국 그 결과가 당사자에게 미치는 영향이 없지 않기 때문입니다. 그렇기에 가장 공평하고, 투명해야 하는 측면도 있습니다만, 또 한편으로는 마음놓고 Open 시켜버릴 수 없는 내용을 담고도 있기 때문에, 평가자나 관리자의 역할이나 멘트가 매우 중요한 부분이기도 합니다.
물론, 책에서는 매우 체계적인 성과평가 프로세스나, 감안해야 하는 사항들을 속속들이 언급하고는 있지만, 모든 회사에 적용할 수 있는 것은 아니라고 생각됩니다. 회사의 규모, 상황, 준비정도 등을 충분히 감안하고, 이에 적절한 체계를 갖춰내는 커스터마이징이 필수라고 판단되더군요. 수십명 이하의 중소기업에서 매우 복잡한 업무프로세스를 적용하는 것은 오히려 부담이 될 수 있는 것이며, 직관적인 판단이 복잡한 프로세스를 타고 나온 결과와 거의 다르지 않을 수도 있기 때문이지요.
여튼 읽기에 쉽지는 않았지만, 충분히 참고할만한 사항들은 없지 않은 책입니다. 관리자라면 필요한 부분들을 적절히 발췌해서 업무에 적용할 수 있지 않을까 싶습니다.
인간본성상 엄정하게 평가하기 꺼려하고, 남으로부터 평가받는 일을 싫어하는 특성을 이해하는 것 이상으로, 평가의 근복적인 참 의미가 판단(judgement)을 위한 것에 있는 것이 아니라 지속적인 자신의 개발과 발전(improvement)에 있다는 것을 공감하는 데 이 책은 실용적이고 통찰적인 정보를 제공해줄 것이다. (P7)
1960년대 초 GE는 자사에서 실시하는 종합 평가(연1회 실시)의 효과를 시험하기 위해 매우 과학적인 연구를 수행했다. 이 연구의 결과로 다음과 같은 사실을 발견했다.
- 비난은 목표 달성에 부정적인 영향을 미친다.
- 칭찬은 목표 달성에 부정적인 영향은 없지만 긍정적인 영향도 거의 없다.
- 성과가 가장 많이 향상된 경우는 구체적인 목표가 수립되었을 때다. 비판적인 평가의 결과로 발생하는 방어적인 태도는 성과의 하락을 가져온다.
- 코칭은 연례적인 활동이 아니라, 일상적으로 이루어져야 한다.
- 상호 비난이 아닌 상호 목표 설정이 성과를 향상시킨다.
- 개인의 성과 향상을 주된 목적으로 하는 면담에서 임금이나 승진을 결정해서는 안된다.
- 직원들이 목표 설정 과정에 참여하던 바람직한 결과를 유도하는 데에 도움이 된다.
(P33-34)
품질경영에서는 제품과 절차의 질을 확보하기 위해서 정확하게 작동하는 일은 그대로 놔두고 기대에서 벗어난 일에 집중한다. 이와 동일하게 사람의 성과를 관리하는 방식에는 심각한 결함이 있다. 사람들이 자신의 조직에 대해 가장 자주 갖는 불만 가운데 하나는 기대된 일을 수행했을 때에 주목과 관심을 전혀 받지 못한다는 것이다. 오직 특출하게 수행했을 때나(극히 드문 일이다.) 혹은 중대한 실수를 범했을 때(역시 극히 드물다.)만이 상사의 주목을 받는다. (P43)
이상적인 평가 양식은 평가자에게 다음의 다섯가지 분야에서 개인을 평가하도록 만든다.
1. 조직핵심 역량 - 직무나 조직 내 계층에 관계없이, 전 구성원에게 기대하는 기능, 태도, 특성, 행동이 조직의 핵심 역량이다. '윤리와 정직' 그리고 '고객 지향'이 회사의 모든 사람들이 발휘하도록 기대되는 핵심역량일 수 있다.
2. 직군역량 - 주요 직군에 해당되는 역량이다. '직군'이라는 말은 특성을 공유하는 개별 직무를 묶을 수 있는 편리한 방법이다. 일반적인 직군은 관리/감독직, 영업직, 전문/기술직, 생산직으로 분류된다. '계획 수립과 조직화' 그리고 '개념적 사고'는 전문/기술직 직군 사람들을 평가하는 역량이며, '안전'은 생산직 직군의 평가 양식에서만 보일 것이다.
3. 주요 직무 - 책임 개인의 직위가 지닌 주요 책임과 의무이다. 훌륭한 직무기술서는 주요 직무 책임이 무엇인지 정확하게 열거한다.
4. 프로젝트와 목표 - 프로젝트와 목표는 직무기술서에 제시된 과업이나 의무 이외의 활동이다.
5. 주요 업적 - 모든 성과평가 양식은 1년 동안 개인이 성취한 주요업적을 파악하도록 요구한다.
(P49-50)
행위와 결과 중 어느 요소가 더 중요한가? 대답은 조직이나 개인마다 다르겠지만, 모든 조직은 결과를 더 강조할 필요가 있다고 생각한다. 최종 평가 등급을 결정하기 위해서 성과 평가의 각 부분에 가중치를 달리 하는 많은 조직의 평가 양식을 살펴본 결과, 모든 조직들이 개인이 달성한 결과에 3분의 2에 해당하는 가중치를 두고 있었다. (P67)
목표 설정은 생산성을 직접적으로 향상시킨다. 목표 설정 프로그램에 대한 조사 결과, 체계적인 목표 설정 프로그램을 도입한 기업들은 30%의 생산성 향상의 효과를 얻었다고 밝히고 있다. 목표 설정 프로그램은 기업의 차별화 요소로 발휘되는데, 여기서 흥미로운 사실은 경영진이 목표 설정 프로그램을 어느 정도 지원하느냐에 따라 그 효과가 극명하게 달라진다는 것이다. 최고 경영진이 목표 설정 이니셔티브를 강력하게 지원해주는 기업들은 생산성이 평균 57% 향상되었다. 그러나 최고 경영진의 지원이 거의 없던 기업들의 생산성은 겨우 6% 향상하는데 그쳤다. (P79)
동기부여 수단으로 권한 위임을 이용하는 데 가장 큰 문제는 관리자들이 위임이 제공하는 동기부여의 효과를 얻지 못한다는 것이다. 관리자는 자신이 하고 싶지 않은 일들을 위임하며, 자신있거나 잘 하는 일들은 계속 자기가 맡기를 원한다. (P115)
왜 사람들은 칭찬에 방어적으로 대응하는가? 겸손함 때문일 수도 있지만 대부분은 칭찬 속에 위협적인 요소가 도사리고 있기 때문이다. 칭찬이 우리의 기분을 상하게 하는 이유는 우리가 긍정적인 평가를 받기 때문이 아니라, 어떤 형태로든 평가를 받고 있기 때문이다. 누군가 우리를 칭찬할 때 그는 분명히 어떠한 판단을 내리고 있다. 우리는 누군가가 자신을 평가한다는 사실을 알게 되면 마음이 불편해진다. (P122)
종종 사람들은 성과 평가의 목적이 1년 동안의 잘못이나 결점, 혹은 실패한 업무를 지적하는 것이라고 생각한다. (일부 관리자들이 성과 평가 면담을 하는 방식을 살펴볼 때, 사람들이 이렇게 생각하는 것도 무리는 아닐 것이다.) 직원에게 긍정적인 사항만을 기록한 성과 목록을 요청함으로써 관리자는 직원들에게 성과 평가를 함에 있어 그가 진정으로 직원들의 강점과 성공에 촛점을 맟춘다는 인상을 줄 수 있다. (P137)
- 지난 12개월 동안 이력서에 새로 들어갈 수 있을만큼 훌륭했던 성과에는 어떤 것들이 있는가?
- 지난 해에 습득한 기술들 중 어떤 것이 이력서를 갱신시킬만큼 중요한가?
- 내부인이든 외부인이든 가장 큰 영향력을 발휘하여 이력서에 참고인으로 등재하지 않으면 안될 사람은 누구인가?
(P169)
비록 성과 평가가 만족스럽지 않고, 핵심 메시지가 즉각적인 개선을 요구하는 내용이거나 해고를 의미하더라도, 긍정적인 어조로 면담을 마무리짓는 것이 적절하다. 이런 경우에도 문제는 교정될 것이며 훌륭하고 견실한 성과 수행자로 돌아오게 될 것이라는 희망의 표현으로 면담을 끝내는 것이 좋은 생각이다. (P211)
무능한 평가자는 성과 평가에서 어려운 판단을 내리지 않아도 되고, 수학 문제를 푸는 것과 유사하기 때문에 수치로 평가하는 것을 좋아한다. 만약 평가표 내에 다양한 등급이 있고 하나의 최종 등급이 있다면, 우유부단한 평가자는 모든 등급을 계량화하고 최종 등급으로 산술 평균을 생각해낸다.
그러나 이것은 잘못되었다. 평가표의 모든 부분이 똑같이 중요하지는 않으며, 업무 성과의 한 가지 측면에서 우수한 평가를 받는 것은 더 중요한 영역에서 우수하다는 평가를 받는 것만큼 중요하지는 않다. 단순히 숫자를 할당하는 방식으로 평가하면, 평가자는 팀원들의 성과에 대애 중요하고 성과지향적인 판단을 내릴 필요가 없게 된다.
최상의 방법은 평가표 상의 각기 다른 영역에 다른 서술어를 사용하고, 무능한 평가자가 최종 등급을 도출하기 위해 평균치를 내기 어렵게 만들기 위해, 평가표 어디에서도 숫자를 사용하지 않는 것이다. (P242-243)
사람들이 중간 범주의 등급을 싫어하는 데에는 네 가지 이유가 있습니다. 이 중 세 가지 이유는 교정이 가능하지만 한 가지는 교정하기 어렵습니다. 이것이 교정하기 어려운 이유는 자신의 재능과 능력을 과장하는 인간의 보편적인 성향 때문입니다. (중략)
사람들이 평균 등급에 반발하고 불편해하는 또 다른 이유는 연초에 성과 기대수준을 전달한 뒤, 평가자가 비공식적인 중간 평가와 지속적인 평가를 수행하지 않았기 때문입니다. 만일 상사가 1년 동안 피평가자의 성과에 대해서 아무 말도 하지 않으면, 피평가자는 상사가 자신의 업무에 대해 만족하고 있다고 생각할 것입니다. (중략)
사람들이 등급에 반발하는 세 번째 이유는, 그들이 평가 등급을 A, B, C, D, F의 학교 성적 등급과 동등한 등급으로 보기 때문입니다.(중략) 이것은 사실이 아니며, 학교 성적 등급에의 비유는 부적절합니다. 만약 그렇다 하더라도, 학교 성적 시스템에 적절한 '등급' 유추는 A, A-, B+, C, D 입니다. 그러나 교육기관에서 사용하는 성적 평가 절차와 조직에서 피평가자의 성과에 사용되는 절차간에는 밀접한 관계가 없기 때문에 이러한 유추 역시 잘못된 것입니다. (중략)
사람들이 중간 등급에 반발하는 가장 큰 이유는 중간 등급을 나타내는 척도의 용어가 너무도 평범함하게 느껴지기 때문입니다.
(P250-252)
1982년부터 창조적 리더쉽 센터(The Center for Creative Leadership)는 성공적인 경영자들은 어떻게 기술을 습득했는지 연구해 왔습니다. 이 센터는 경영자를 성장시킨 요소를 찾아내고 분석하는 과정을 통해, 개발에 필수적인 다섯 가지 요소를 규명했습니다.
- 도전적인 업무
- 상사 및 기타 다른 사람들
- 시련
- 직장 외 경험
- 교육 프로그램
(P286)
너무도 많은 조직에서 성과 평가 시스템은 단순히 일을 얼마나 잘했는지 말해주고 임금 인상을 정당화하는 인사부의 장치로만 알려져 있습니다. 물론 이것도 중요하지만 이것이 성과 평가 시스템의 주된 기능은 아닙니다. 성과평가의 진정한 목적은 전 조직 구성원에게 성과와 조직의 사명 달성 사이에 직접적인 연관이 있다는 사실을 확신시키는 것입니다. (P329)
핵심은 분명합니다. 만약 조직이 사명선언문이나 혹은 비전과 가치 선언문에서 중요하다고 말하는 내용과 성과 평가에서 개인이 맡은 일 사이에 아무 관련성도 알지 못한다면, 직원들은 회사의 공식적인 사명에 냉소적일 수 밖에 없습니다. 조직의 고위 평가자들은 자신들이 정말로 중요하다고 생각하는 조직의 사명이나 가치 선언문을 개발하는 데 엄청난 지적, 감정적 에너지를 소모합니다. 그러나 이 모든 활동이 뺴어난 문장으로 작성되어 회사 벽면의 액자 속에 방치된다면, 직원들은 사명 선언문을 일상 업무에 아무런 영향도 미치지 못하는 단순한 문구로만 보게 됩니다.
그러나 성과 평가표가 사명선언문과 통합되어, 직원은 조직의 가치를 얼마나 잘 수행했는지에 따라 평가를 받고, 평가자는 회사의 전략적 목표를 직원이 얼마나 잘 수행했는지에 근거해서 평가한다면, 직원들은 사명선언문의 가치를 알게 될 것입니다. (P330-331)
