[도전111] 실행에 집중하라 - 래리 보시디, 램 차란

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실행에 집중하라

 

 

저자	래리 보시디, 램 차란
출판사	21세기북스
작성자
읽은 기간	2009년 1월

 

도전111-사내필독서 읽기 열세번째 독후감입니다.

 

1.     내용 요약

 

대기업이나, 일반기업에서 사회생활을 하다보면 기업의 성격과 특성에 따라 각기 다르기야 하겠지만, 기업 나름대로의 여러가지 경영혁신 활동을 접할 수 있다. 우리사가 판매하는 KM이나 6Sigma 역시 그런 경영혁신 활동을 지원하는 솔루션이므로, 어쩌면 우리 임직원들에게 그닥지 낯설은 개념은 아니다. 우리사 역시, 사내KMS를 통해서 일부 진행되는 것들도 있고, 멘토링 제도를 통해서 기업문화를 만들어간다는 점에서도 역시나 친숙한 내용일 수도 있다. 이 책은 이런 경영혁신 활동이나 트렌드에 관한 책은 아니다. 많은 경영서적들이 이렇게 저렇게 하면 좋은 성과를 거둘 것이다라는 류의 책이라면, 이 책은 기업이 성장하고 성과를 거두기 위해서 어떻게 전략을 구성해야 하고, 어떻게 인력을 관리해야 하며, 그 인력을 통해 전략을 달성하기 위해 어떻게 운영을 해야하는지를 언급하는 내용이다. 특히나, 이 책이 중점을 두는 것은 전략을 세우고, 계획을 세우는 것과 함께, 전략과 계획은 궁극적으로 실행이라는 과정을 통해서 그 성과가 도출되는 ㄱ서임을 강조하고 있다. 그렇기에 책의 제목이 “실행에 집중하라.”가 아닐런지..

 

저자는 실행 자체도 하나의 매우 중요한 전략으로 바라보고 있으면, 결과적으로 전략, 인력, 운영이라는 삼박자가 균형을 이루고, 잘 집행될 때 원하는 성장과 성과를 거둘 수 있다고 주장하고 있다. 핵심 키워드와 다양한 요소들로 포장된 멋진 전략이나 비전일지라도 이것이 실행이라는 과정을 통해서 현실화되지 않는다면 공염불에 지나지 않음을 멋지게 설파하고 있다.

 

사실, 이 책을 두 번째 읽게 되었다. 모든 책이 그런 것은 아니겠지만 첫 번째 읽었을 때와는 사뭇 다른 느낌이며, 눈에 들어오는 대목들 역시 매우 달라졌다는 점이 새롭다. 물론, 내 자신이 처한 상황과 환경에 차이가 발생한 것이 그 중요 요인이겠으나 처음 읽었을 때의 낯설음이 제거되었다는 점과, 어쩌면 두번 세번 반복하면서 얻어지는 직관이나 감흥을 결코 무시할 수 없음을 입중하는 것이 아닐까 ? 그래서 성경 등을 비롯한 각종 고전들은 씹을수록 맛이난다고 하는지도 모르겠다. 어차피 어떤 책이던 한번 읽어서 저자의 모든 의도와 생각을 다 파악할 수는 없는 노릇이니, 가급적이면 좋은 책을 반복해서 읽는 것도 매우 괜찮은 독서 습관이겠다 싶다.

 

이 책을 읽으면서, 읽는 이의 입장에서 얻을 수 있었던 좋은 내용들은 다음과 같이 요약할 수 있다.

 

 

p87

리더의 일곱 가지 행동수칙

- 인력과 비즈니스를 정확히 파악하라.

- 현실을 직시하라.

- 목표와 우선순위를 명확하게 설정하라.

- 적극적으로 추진하라.

- 실적에 대해 보상하라.

- 코칭을 통해 구성원들의 역량을 개발하라.

- 너 자신을 알라.

 

p89

내가 공장을 방문하는 이유는 그동안 관리자들에 대해 들어 온 이야기들이 정확한지 직접 확인하기 위해서입니다. 예를 들어 어느 여성 관리자에 의해 좋은 평가를 많이 들었다면, 그 여성을 직접 만나 심도있는 대화를 나누고 관리자로서 어느 정도인지 두 눈으로 확인합니다. 평판이 떨어지는 관리자도 직접 만나 본 다음에 일을 계속 맡길지 결정합니다. 이 과정에서 나는 관리자 개인뿐만 아니라 그 팀도 눈여겨봅니다. 그래서 이것저것 꼬치꼬치 캐물으며 팀이 처한 상황을 파악하려고 노력하지요.

 

p95

딕 브라운은 지위 고하를 가리지 않고 모든 임직원들과 친밀한 관계를 맺음으로서 다른 어떤 방법으로도 얻기 어려운 강한 헌신과 열정을 이끌어냈습니다. 비즈니스만이 아니라 정치, 군사, 종교, 그리고 다른 어떤 조직에서도 마찬가지입니다. 사적인 관계를 형성하지 않고서는 결코 위대한 리더가 될 수 없습니다.

 

p101

현실인식이란 현실적인 시각에서 자사를 바라보고 경쟁기업들과 비교하는 과정을 뜻합니다. 따라서 대외적 환경에 비추어 자사에서 일어나는 일들을 살피고, 실적평가 역시 내부가 아닌 대외적 관점에서 이루어져야 합니다. "작년과 비교하여 올해는 얼마나 발전했는가 ?" 이런 질문은 옳지 않습니다. "경쟁기업들과 비교할 때 어느 정도인가 ? 다른 업체들이 우리보다 앞서 나가지는 않는가 ?"

 

p116

감성의지는 자아발견과 자제력에서 비롯되며 대인관계 기술의 바탕이다. 유능한 리더는 특히 사람들과의 관계에서 자신의 장단점을 구체적으로 파악하며, 장점을 강화하고 단점을 보완하기 위해 노력한다. 그리고 자기 내면에 존재하는 강인함과 확신, 팀원들이 결과를 창출하도록 돕는 능력을 추종자들에게 확인시키는 동시에, 스스로 역량을 발전시키는 과정에서 특유의 리더쉽을 형성해나간다.

의지가 강하고 오랫동안 성공적인 리더로 자리해 온 사람은 아무리 힘든 일이 닥치더라도 자기만의 윤리적 기준에 따라 힘과 에너지를 조율함으로써 결과를 만들어 낸다. 강건한 리더는 옳다고 생각하는 일이면 조금도 동요를 보이지 않는다. 이러한 성향은 정직이나 성실, 사람을 존중하는 것과 차원이 다르다. 이것이 바로 비즈니스 리더의 윤리이다.

 

p117

감성의지의 4대 핵심 요건

- 진실성(Authenticity) - 가면을 쓰지 않고 겉으로 드러나는 모습과 내면이 일치하는 사람, 말과 행동이 일치하는 것을 의미한다. 진실성만이 신뢰를 견인할 수 있다.

- 자아인식(Self-Awareness) - 자신을 아는 사람은 자신의 장점에 익숙하며 단점에 집착하지도 않는다. 행동의 부정적 측면과 감성적 장애요소도 파악하고 있기 때문에 문제를 해결하기 위해 주위 사람들에게 도움을 청하는 것도 마다하지 않는다. 자아인식은 성공뿐만 아니라 실패에서도 교훈을 얻을 수 있초 기회를 제공한다. 따라서 어떤 경우라도 스스로 발전할 수 있다.

- 자제력(Self-Mastery) - 자아를 인식하고, 행동에 책임을 지며, 변화를 수용하고, 새로운 아이디어를 추구하고, 어떤 상황에서든 성실성과 정직성을 망각하지 않는 것, 이것이 바로 자제력의 핵심이다.

- 겸손(Humility) - 자아가 충만한 사람일수록 자신의 문제를 바라보는 시각이 현실적이다. 이런 사람들은 주위의 말에 귀를 기울이며, 자신이 모든 해답을 가지고 있지 않다는 사실을 솔직히 인정한다. 그래서 언제든 타인에게 배우려는 자세를 보인다.

 

p132

보상여부를 결정할 때 어떤 방법을 사용하든 목적은 동일합니다. 즉 모든 보상 시스템은 비즈니스 결과를 향상시키는 데 기여해야 한다는 점입니다. 단순히 높은 실적을 올린 사람뿐만 아니라 모든 구성원들이 배울 만한 바람직한 행동을 보여 준 사람에게도 그만한 대가를 제공해야 합니다. 실적과 행동에서 모두 최고인 A등급의 수를 늘려야 하지요. 그리고 실적이 저조한 사람들을 최소화해야 합니다. 그럼으로써 궁극적으로는 더 나은 비즈니스 결과를 창출해낼 수 있습니다.

 

p179

제대로 된 평가자라면 당사자가 문제를 파악하고 해결할 수 있도록 도와주어야 합니다. 상사가 당신을 평가하는 자리에서 부족한 부분에 대해 아무런 언급도 하지 않는다면 당신이 먼저 그 부분을 평가해달라고 요청하십시오. 그렇지 않으면 아무런 발전도 기대할 수 없습니다.

 

p195

효율적인 인력 프로세스의 기초

- 전략적 계획과 그 계획의 단기, 중기, 장기적 목표, 그리고 구체적인 재무적 목표를 포함한 운영계획상의 전반적인 목표와의 연계

- 지속적 개선, 효율적 지위계승, 그리고 유지율 리스크(이탈 가능성) 감소를 통한 리더쉽 파이프라인 개발

- 실적이 저조한 사람에 대한 조치 결정

- 인재개발팀의 임무와 운영방식 개선

 

p209

어떤 사람의 발전 필요성 평가 항목에 "우유부단하고 성급하며 다른 사람의 의견을 경청하지 않는다."라고 적혀 있다고 합시다. 이러한 의견을 제출한 사람이 회의를 진행하면서 "그는 행동에도 문제가 있습니까 ?"라고 덧붙입니다. 어째서 이 문제를 평가서에 적지 않았을까요 ? 관리자가 평가받는 사람의 문제점을 어떻게 파악했을까요 ? 나는 관리자에게 "그 사람과 진실한 대화를 나누지 않은 채 내게 말하지 마십시오. 그의 행동에 문제가 있다면 평가서에 기록하고, 그도 자신의 문제를 인정하게 하십시오."라고 말합니다.

 

p239

바람직한 전략계획은 명확한 방향을 제시합니다. 전략은 간결한 지도를 의미하며, 다양한 전술을 수립할 여지가 있어야 합니다. 계획의 일환으로 다양한 조치를 취하는 과정에서 구체적인 사안이 드러나지요. 그리고 구체적인 사안을 해결하기 위해서는 인력과 운영의 연계가 이루어져야 합니다.

 

p243

바람직한 전략계획은 다음과 같은 의문에서 출발한다.

- 외부 환경은 어떠한가 ?

- 기존의 고객과 시장을 얼마나 이해하고 있는가 ?

- 수익성을 높이는 최선의 방법은 무엇인가 ?

- 경쟁기업은 있는가 ?

- 계획을 실행할 때 가장 중요한 기준은 무엇인가 ?

- 전략을 실행할 역량은 있는가 ?

- 단기 계획과 장기 계획이 조화를 이루는가 ?

- 사업팀이 직면한 핵심 이슈는 무엇인가 ?

- 지속적으로 수익을 창출하기 위해서는 어떻게 해야 하는가 ?

 

p245

사람들은 조직 내부의 관점에서 비즈니스를 바라보는 경향이 있다. 그래서 상품을 제조하고 판매하는 일만 생각할 뿐 고객의 요구와 구매 행위를 적절히 고려하지 못한다.

 

p264

새로 직책을 맡고 가지는 첫 계획회의를 준비해야 한다며 이렇게 묻더군요. "아버지, 그 사람들이 원하는 것은 무엇일까요 ?" 나는 이렇게 조언했습니다. "그들은 항상 새로운 아이디어를 원한단다. 지난해의 계획안을 반복하는 잘못을 범하지 말거라. 자신의 아이디어를 가지고 최선을 다해야 한다. 다른 사람이 네 아이디어가 좋지 않다고 해도 걱정하지 마라. 그리고 다른 데서는 떠오르지 않는 새로운 아이디어들이 쏟아져 나올 수 있도록 회의를 창의적인 프로세스로 만들어라. 이것이 바로 바람직한 계획 프로세스의 기본이다." 일반적으로 사람들은 지난해의 전략계획에 지나친 관심을 두지 않으려 하지만, 얼마나 제대로 실행되었는지 논의할 필요가 있습니다.

 

p265

전략평가회의에서 반드시 제기해야 하는 문제들

- 각 사업 단위는 경쟁상대를 잘 알고 있는가 ?

           - 경쟁기업이 세분화된 시장의 고객을 위해 무엇을 계획하고 있으며, 우리가 고객에게 접             근하지 못하도록 어떤 방법을 동원하고 있는가 ?

           - 그들의 영업력은 어느 정도인가 ?

           - 경쟁기업은 시장점유율을 높이기 위해 무엇을 계획하고 있는가 ?

           - 우리의 상품 출시에 대해 그들은 어떤 반응을 보이는가 ?

           - 경쟁기업 리더들의 배경에 대해 무엇을 알고 있는가 ?

           - 경쟁기업 리더의 성격이나 동기부여 방식을 얼마나 알고 있는가 ? 그것이 우리에게 어   떤 의미를 지니는가 ?

           - 주요 경쟁기업이 우리에게 영향을 미칠만한 인수합병을 계획하고 있는가 ?

           - 경쟁기업이 전략적 제휴를 통해 우리의 시장 영역을 침해할 가능성이 있는가 ?

           - 경쟁기업이 시장 전반의 경쟁구도를 바꿀만한 새로운 인력을 고용했는가 ?

- 전략을 실행하기에 충분한 조직역량을 갖추었는가 ?

           - 세분화된 시장에서 이기기 위한 판매 인력과 판매 엔지니어 인력이 있는가 ? 그들이     오래 전부터 이곳에 몸담아 온 사람들인가 ?

           - 기술을 충분히 이해하며, 시간 경과에 따른 기술 변화에 대한 로드맵이 있는가 ?

           - 상대적으로 이익을 높이는 비용구조를 확보했는가 ?

- 분산형 계획인가, 아니면 집중형 계획인가 ?

           - 계획에 무리는 없는가 ? 노력이 분산되지 않도록 우선적으로 해야하는가 ?

           - 경영진이 과도하게 시장을 세분화하고 있지는 않은가 ?

- 적절한 아이디어를 채택하고 있는가 ?

           - 아이디어가 시장의 현실에 일관되게 적용되는가 ?

           - 아이디어가 조직의 역량과 조화를 이루는가 ?

           - 통제 범위를 넘어서는 아이디어를 추구하고 있지는 않은가 ?

           - 수익성이 있는 아이디어인가 ?

- 인력과 운영의 연계는 명확한가 ?

           - 새로운 조직구조가 필요하다면 판매관리에는 어떤 새로운 기법이 필요한가 ?

           - 새로운 세분화 시장에 진입하기 위해 필요한 모든 사항을 지원해줄 재무 자원이 내년    도 예산에 반영되어 있는가 ?

           - 분기별 프로그램은 무엇인가 ? 이와 관련하여 분기별 자금조달계획은 서 있는가 ? 프    로그램을 실행하려면 분기별 이익이 발생해야 하는가 ?

           - 목표를 추진하기에 적합한 인력을 충분히 확보했는가 ?

           - 필요한 조치를 취하기에 충분한 리드 타임을 확보하고 있는가 ?

 

p285

전략프로세스는 비즈니스의 목표를, 인력 프로세스는 목표를 달성할 인력이 누구인지를 규명한다. 반면에 운영계획은 구성원들에게 올바른 방향을 제시하며 장기 목표를 여러 개의 단기 목표로 분할한다...(중략)

예산책정이 목표를 설정하기 위해 자꾸 뒤를 돌아보는 과정이라면, 운영계획은 '어떻게' 달성할 것인지 앞을 바라보고 세부적인 방법들을 찾는 것이다.

 

p333

첫째, 당신과 구성원들은 고객에 대해, 즉 고객의 요구와 구매행태, 행동의 변화 등에 대해 충분히 파악해야 합니다. 그리고 고객이 왜 경쟁기업들을 제쳐두고 당신이 생산한 상품을 구입하는지 알아야 합니다. 고객에 대한 이해야말로 비즈니스 성공의 열쇠입니다. 둘째, 식스시그마와 디지털화 프로그램을 도입하는 등 실적을 높이는 방법을 지속적으로 강구해야 합니다. 이 방법은 생산성 향상 뿐만 아니라 구성원들을 하나로 묶는 역할을 합니다. 셋째, 늘 정확한 정보를 파악함으로써 현실적인 존재가 되어야 합니다. 있는 그대로 현실을 바라보아야지 편의에 따라 현실을 왜곡해서는 안됩니다.

 

 

결과적으로 이 책이 담고 있는 주된 내용은, 과연 어떻게 실행하는 것이 효과적이고, 그 실행과정을 위해 리더가 참여자가 준비해야 하는 것들, 그리고 염두에 두어야 하는 것들에 대한 지침들이다.

 

 

2.     개인적 감상

 

실행이 매우 중요한 것이고, 또 현실에 탄탄히 기반을 두어야 한다는 기본적인 내용들과 함께 이 책에 언급되어 있는 다양한 내용들 – 위에 언급된 “전략평가회의에서 반드시 제기해야 하는 문제들”, “바람직한 전략계획은 다음과 같은 의문에서 출발한다.” 등과 같은 – 은 사실 조직 내에서 생활을 하는 조직원 입장에서 특히나 적정 레벨의 관리자나 리더라면 반드시 알아두어야 하는 내용들이다. 우리가 우리사의 제품을 바라볼 때, 그리고 우리사가 수행하는 프로젝트를 바라볼 때 어쩌면 우리 내부의 눈으로만, 어쩌면 우리사의 입장에서만 바라보는 경향이 없지 않다는 것을 인지하게 해준다. 우리 제품을 구매하는 고객의 입장에서, 고객의 관점에서 바라보는 것이 중요하다는 점을 글을 통해서 알 수 있었다.

 

어쩌면 이번에 이 책을 읽으면서 얻을 수 있었던 가장 큰 성과는, 실행이 중요하다라는 기본적인 명제보다도, 위와 같은 각종 컨셉이나 가이드나, 지침 같은 것이 아니었다 싶다. 이는 결국, 기존에 내가 행해오던 각종 업무나 내부적인 기준이 다소 부족했었고, 또 방향이 잘못되었다는 점을 인식할 수 있는 기회였다는 점에서 이 책에 감사를 전한다.

 

 

3.     업무 적용 제언

 

이 책에 언급된 몇가지 사항들을 2009년도에는 우리 회사 내부 제도를 집행/실행할 때 적용해볼까 한다. 이는 우리사 내에서 내가 어떤 활동을 함에 있어서 지침이자 기준이 될 수 있는 주요한 사항들을 의미한다.

 

팀원 또는 본부원 평가/면담시

-       팀원/본부원 면담시, 대상자가 보완했으면 하는 사항을 언급한다. 본인의 의견도 청취한다. 그리고 어떻게 그 문제를 보완/발전시킬 것인지를 의논한다.

-       적절한 코칭방안을 찾고, 이를 실행시킬 수 있도록 지원한다.

 

업무계획을 수립할 때 (사업계획이나 프로젝트계획이나 기타 등등) 반드시 다음 사항들을 읽고, 한번씩 차근 차근 고민해본다.

-       계획과 관련된 각종 내외부 환경을 파악한다.

-       이 계획을 실행할 자원과 역량 가용성을 판단한다.

-       계획 달성 여부를 판단할 수 있는 기준을 정의한다.

-       단기/중기/장기계획에 대해서 생각한다.

-       계획을 집행함에 있어 직면하는 이슈나 문제를 고민한다.

-       계획의 성과를 지속시키기 위한 방안을 고민한다. (한번 달성으로 끝나는 것은 아니다.)

 

 

4.     맺는 말

 

사실, 이 책에 언급되어 있는 많은 것들 가운데, 개인적으로 좀더 의미있게 다가오는 덕목들이 있었다. 위 요약내용에도 언급되어 있으나, 감성의지의 4대 핵심 요건이라는 부분인데, 이는 잘 살펴보면, 결국 조직의 리더들이 갖추어야 하는 주요 덕목을 언급하는 것이다. 정리하자면, 조직의 리더는 진실해야 하고, 스스로의 장단점을 현실적으로 인식해야 하며, 스스로의 행동을 책임질 수 있는 자제력을 갖추어야 하며, 겸손해야 한다는 것이다.

 

물론 여러가지 측면에서 부족한 내 자신이지만, 위와 같은 덕목들은 사실 새기고 또 새겨야 한다는 생각이 든다. 과연 나는 그런 리더로 성장할 수 있을 것인가 ? 부단히 노력해야 하는 부분이다. 스스로의 반성과 다짐을 필요한 시기라고 생각된다.

 

언젠가 이 책을 세번째 읽게 되는 기회가 생긴다면, 또 어떤 것을 얻게될는지 자못 궁금하다.