[서평] 유능한 관리자 - 마커스 버킹엄

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제목 - 유능한 관리자
저자 - 마커스 버킹엄
출판 - 21세기 북스
분량 - 317쪽
ISBN- 9788950909178
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연초에 CEO로부터 선물받은 책입니다. 원칙적으로는 재빨리 읽어보는 것이 인지상정이겠으나, 워낙 밀려있는 책들이 많다보니 차일 피일 미루다가 이제서야 읽게 되었습니다. 한 기업의 소속원으로서, 어느 정도 관리적 역할을 하는 사람으로서 사람에 대한 관리나 운영이 얼마나 중요한 것인지 모르는 바 아니기에 어쩌면 더더욱이나 읽어봐야만 하는 류의 책이겠습니다.

다만, 이런 류의 책들은 읽으면 읽을수록 정답에서 멀어진다는 느낌이라는 것이지요. 즉, 수학 정석 교과서가 아닌 이상에서 세상 만사에 정답이라는 것이 존재할리 만무하겠으나, 파면 팔수록 어려운 것이 인사라는 것은 점점 더 느끼게 됩니다. 결국, 이런 류의 책들을 충분히 참조하면서 나만의 원칙과 기준을 만들어가는 것이 첩경이리라 생각해봅니다. 특히나, 이 책에서 강조하는 것은 재능있는 인력의 적절한 채용이 매우 중요하고, 직속 상사의 역할이 정말 정말 중요하다는 것입니다.

이직의 가장 중요한 요소 중의 하나가 바로, 직장 내에서의 인간관계 특히나, 상급자와의 트러블이라는 이야기를 언젠가 들은 바 있습니다. 늘상 하고싶은 일들만 하는 것이 직장이 아니기에 적절한 트러블과 긴장감은 당연히 유지되어야 하는 것이겠으나, 이를 극복하지 못하는 경우에 바로 중요 인력의 손실과 기업경쟁력 및 가치의 하락으로 이어진다는 점은 잊어서는 안되겠습니다. 결국 인사가 만사라는 오래된 교훈을 되짚어보게 하는 것이지요.

"사람들은 별로 변하지 않는다. 그러니 그 사람에게 없는 것을 있게 하려고 시간을 낭비하지 말라. 대신 그들이 가지고 있는 것, 그들의 강점을 밖으로 끌어내는 데 집중하라. 바로 그것이 관리자의 역할이다. 하지만 그것도 말처럼 쉽지는 않다." (11쪽)

그러면 12가지 문항에는 어떤 것들이 있는지 살펴보자.
1. 직장에서 내게 기대하는 것이 무엇인지 알고 있는가?
2. 일을 하는 데 필요한 자료와 장비를 갖추고 있는가?
3. 늘 내게 가장 적합하 일이 주어지는가?
4. 지난 1주일간, 업무 성과에 대해 인정이나 칭찬을 받은 적이 있는가?
5. 상사 또는 다른 사람이 나를 하나의 개인으로 배려하는가?
6. 나의 자기계발을 격려해주는 사람이 있는가?
7. 나의 의견이 비중 있게 반영되는가?
8. 조직의 사명이나 목적이 내가 하는 일의 가치를 높여주는가?
9. 훌륭한 성과를 거두도록 동료들이 조직에서 격려하고 있는가?
10. 최고의 친구가 있는가?
11. 나의 발전에 대해, 지난 6개월간 함께 대화를 나눈 사람이 있는가?
12. 학습과 성장의 기회가 있는가?
(38-39쪽)

유능한 관리자와 유능한 리더의 중요한 차이는 초점의 문제다. 유능한 관리자는 내면을 지향한다. 기업의 내면을 바라보고, 직원들의 생각을 들여다본다. 그리고 직원 각자의 스타일, 목표, 욕구, 동기부여 방식의 차이를 파악한다. 그 차이는 작고 미묘하지만, 유능한 관리자들은 여기에 주목한다. 이 미묘한 차이가 개인이 지닌 특별한 재능을 업무 성과로 이끄는 열쇠이기 때문이다.
이와 반대로 유능한 리더는 외부를 지향한다. 외부를 바라보며 경쟁자를 찾아내고, 미래를 향한 대안을 모색한다. 그리고 광범위한 유형에 초점을 맞춰 경쟁자의 장점과 단점을 찾아내고 취약한 부분을 공략한다. 리더는 야심가인 동시에 전략적 사고와 행동력을 가져야 한다. 이런 역할이 얼마나 중요한지는 의심의 여지가 없다. 그렇지만 이런 역할은 각 개인의 재능을 업무 성과로 전환하는 과정과는 큰 관련이 없다.
유능한 관리자는 리더의 지위에 연연하지 않는다. 그리고 관리자가 지략을 개발한다고 해서 유능한 리더가 되는 것은 아니다. 관리자와 리더의 역할은 명백히 다르다. 훌륭한 관리자지만 리더로서는 형편없을 수도 있고, 그 반대의 경우 역시 가능하다. 물론 극히 예외적으로 이 두 가지 재능을 모두 갖춘 사람도 있을 수 있다. (80-81쪽)

1. 직원을 선발할 때는 (단순히 경력, 지능, 판단력이 아니라) '재능'을 보고 결정한다.
2. 기대치를 설정할 때는 (적절한 단계가 아니라) 적절한 '성과(목표)'를 규정한다.
3. 동기를 부여할 때는 (취약점이 아니라) '장점'에 초점을 맞춘다.
4. 자기계발을 위해서는 (승진 준비가 아니라) 적절한 '역할'을 찾아준다.
(85쪽)

피드백 요령은 관리자에 따라 차이가 있지만, 갤럽에서는 유능한 관리자들의 피드백 기법을 조사하며 세 가지 공통점을 발견하였다.
첫째, '유능한 관리자들의 피드백은 지속적이다.' 직원 개인의 선호도나 요구에 따라 횟수의 차이는 있지만, 매월 20분이건 분기별로 1시간씩 진행되건 간에 실적과 관련된 피드백은 유능한 관리자들이 직원들과 지속적으로 교류하기 위한 일상적인 과정이다. (중략)
둘째, '각각의 대화는 과거의 실적을 간단히 되돌아보는 것에서 출발한다.' 실적을 되돌아보는 것은 평가를 위한 목적이 아니다. 그 목적은, 직원 각자로 하여금 자신의 스타일을 곰곰이 생각해보도록 함으로써 그런 스타일을 형성하게 한 원인(재능)이 어디에 있는지 발견하기 위해서다. (중략)
셋째, '유능한 관리자는 피드백을 개인적으로, 즉 일대일로 제공한다.' 피드백의 목적은 개인의 이해도를 높이고 타고난 장점을 계발하는 데 있다. 그러므로 집단적 환경에서 개인적 피드백을 구사하는 것은 적절치 않다. (219-220쪽)

갤럽은 8천 명과의 인터뷰 과정에서 이런 질문을 던졌다. "재능은 뛰어나지만 아침마다 지각하는 직원이 있다고 합시다. 당신이라면 이 직원에게 뭐라고 말해 주겠습니까?
" 이 질문에 대한 관리자들의 대답은 독재주의적 성향으로부터 방임주의에 이르기까지 천차만별이었다.
"당장 해고해야지요. 지각까지 관용을 베풀 필요는 없어요."
"먼저 말로 경고를 하겠습니다. 그 다음에는 서면으로 경고하고, 그래도 안되면 해고해야지요."
"크게 문제될 건 없습니다. 늦게까지 남아 할 일만 제때에 끝내면 몇 시에 출근하건 상관없어요."
이 모든 답변이 나름대로는 의미가 있고 장점도 있다. 그러나 유능한 관리자의 대답과는 차이가 있다. 상습적으로 늦게 출근하는 직원에 대한 유능한 관리자들의 접근 방식은 이 한 마디로 요약된다.
"먼저 늦는 이유를 물어봐야겠지요." 유능한 관리자들이 생각하는 관리자와 직원 사이의 관계를 잘 표현하는 한 마디다.
(222-223쪽)

유능한 관리자는 모든 행위 과정에서 재능이라는 개념을 적용한다. 그러나 '재능을 찾는 행위'만큼은 다르다. 재능을 찾는 행위는 오직 고용을 결심했을 때만 일어난다. 그러나 나머지 세 가지 열쇠, 즉 합리적 목표를 설정하고, 장점을 계발하고, 적합한 역할을 찾는 과정은 따로 분리하여 생각하기 어렵다. 기대치를 설정하는 과정은 그 기대치를 달성할 수 있도록 동기를 부여하는 과정과 관련되며, 동기를 부여하는 과정 또한 적합한 역할을 지원하는 과정과 관련되게 마련이다. 그러므로 재능을 성과로 전환하기 위해서는 이 세 가지 열쇠를 동시에 고려해야 한다. (249-250쪽)

그 가운데서 공통적으로 발견되는 다섯 가지 인자는 다음과 같다.
업무 환경/공정 - 안전, 청결, 급여, 급부, 정책 등 물질적 업무 환경과 관련된 요소를 의미하는 인자
직속 상사 - 직원 선발, 인정, 계발, 신뢰, 이해, 자율성 등 직속 상사의 행동과 관련된 인자
팀/동료 직원 - 협력, 공동의 목표, 커뮤니케이션, 신뢰 등 동료를 향한 직원들의 인식과 관련된 인잔
총체적 기업/경영진 관리 - 기업의 사명 및 전략, 경영진의 경쟁력에 대한 직원들의 믿음과 같이 기업의 정책 및 경영진과 관련된 인자
개인적 헌신/서비스 의지 - 회사에 대한 자긍심, 회사를 좋은 일터로 생각하고 친구들에게도 추천할 가능성, 평생을 회사에 머무를 가능성, 고객에게 뛰어난 서비스를 제공하고자 하는 욕구 등 회사와 고객에 대한 직원들의 헌신 의지와 관련된 인자
(293-294쪽)